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飞利浦CHO优秀人才必须阴阳平衡dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 14:56:18 阅读: 来源:天然气缓蚀剂厂家

飞利浦CHO:优秀人才必须“阴阳平衡”

飞利浦青睐怎样的人才?飞利浦如何甄选、培养人才?本土人才如何进入高管层?飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生说,首先他必定是个有突出业绩的人,其次他必须是个优秀的人力资源发展者,只有两者兼备,才能达到“阴阳平衡”。选才:专业能力+阅历+领导力=成功领导力发展人才是飞利浦的核心价值观之一,每个有潜力的员工都能得到平等的发展机会。那么,什么样的人才是飞利浦的“最爱”?陆志勇总监认为,被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质:领导能力和专业能力。两项兼具的人才是飞利浦眼中的能人。“在市场上找一个销售精英不难,但要找一个既有杰出业绩,同时又有管理经验和领导才能的销售高层管理人员就不那么容易了。”陆志勇举例说,“两方面都十分出色的人才难找,但也正是飞利浦所需要的。”各大跨国公司在甄选人才时都十分注重领导能力,而飞利浦对领导能力有特别的定义。一个人是否具备领导能力,飞利浦注重两个方面:业绩表现和人的发展。首先,他必定是个有突出业绩的人,具备获取成功的强烈决心,勇于接受新的挑战,时刻关注市场,并寻找更好的方法改善业绩;其次,他必须是个优秀的人力资源发展者,在不断提升自我的同时,也能够不断激励其他员工和他的下属,激发他们的潜能,懂得如何发展自我及发展他人。这两方面是相辅相成的,陆志勇把这两方面称作“阴阳平衡”,缺了任何一方面都不行。领导能力如何造就?陆志勇在纸上飞快地写下这样一个公式:专业能力+阅历+领导力=成功的领导能力。一个具备专业能力的人才,经过多年时间的磨练,同时其本身又具备卓越的领导才能,才有可能成为一个成功的领导者。至于专业能力,表现为一个人的岗位技能以及“技术”知识,即在自己所从事的专业领域研究、实践的深度和广度。“拿销售人员来说,专业技能包括销售技巧、谈判技巧、演示设计、项目管理,以及根据客户需要进行产品设计、成本控制的意识等等,”陆志勇说,“每一个岗位,都制定详细的技能评估方案,通过详细的评估指标和方法对员工的专业能力进行科学考量。”识才:选拔———业绩评估———发现优秀人才飞利浦如何选拔、甄别人才?如何发现具备发展领导潜质的人才?飞利浦有一整套完整的人才发展体系。第一步:招募和选拔。作为一个庞大的业务集团,飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的,从校园招聘中挖掘新人;从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才;以及利用内部岗位轮换或晋升机制来选择适合的人到合适的岗位,还有内部员工推荐,等等。第二步:业绩评估。评估的内容包括完成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能力等等,是一项个人综合素质的评估。第三步:发现优秀人才,也叫才能鉴定。即结合个人的发展需求和职业生涯发展规划,通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。飞利浦有完善的评估体系,包括360度评估、调查问卷等等。这其中,评估中心是重要的工具之一,也是飞利浦独特的领导力发展工具。“每个被选拔出来、有望进入管理层发展的员工,都必须经过评估中心这一关的考验。”陆志勇笑着告诉记者。评估中心就像一个虚拟的公司,被评估者按照要求在其中处理各种工作任务,在他周围有众多专家给他的工作表现打分。在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作,被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。“飞利浦在全球设有多个评估中心,用来评估世界各地的优秀员工。员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心,亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。”陆志勇说。养才:评估———回馈和改进计划———跟进人才招聘进来,便开始了个人在飞利浦的成长轨迹。接受了全面评估而被确定为有潜能的人员,飞利浦将结合他自身的发展规划,制定出专门的才能发展计划。执行发展计划的过程是循环往复、周而复始的,个人发展则呈现出阶梯式向上的轨迹。在经过科学的评估,明确了个人的强项、弱项之后,每个人都会明确自身的发展需求,即明确在哪些方面是需要提高或进一步培养的,然后遵循领导力发展原则,制定出详细的个人发展计划。这时,他还需要与自己的经理沟通,双方就发展计划达成共识,随后便按照计划来执行。“通常在经过1年半或2年左右的时间后,会对这一阶段进行一个阶段性的总结和反馈,然后根据员工目前的发展情况来调整发展计划,若需要还可重新进行评估。”“才能发展计划的内容包括在职培训和脱产学习等,作为一个跨国机构,员工有许多赴海外学习的机会,帮助他们拓展国际视野,”陆志勇说。员工学习的内容是与他所从事的业务紧密相关的,从那些至关重要的业务问题中,找到所需要的能力,从而确定什么是需要学习的,在此基础上制定出有针对性的学习计划。为使员工的个人发展不至于“孤立无援”,即能随时得到帮助,飞利浦有专门的“导师和辅导员计划”,每个员工都有指定的导师和辅导员。一般来说,辅导员是自己的部门领导,而导师则一定是由跨部门更高职位的人士来担当。导师和辅导员会不定期地与员工进行正式或非正式的沟通,与他们分享经验和智慧,给出发展建议。最后,经过了选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展这些环环相扣的步骤之后,特别优秀的人才将会脱颖而出,加入飞利浦专门的“接班人计划”,他们将成为管理岗位的继任者或者重要岗位的潜在继任者,正式进入管理层发展通道,在更高层面接受更加专业和系统的培训,继而成长为一名飞利浦的本土高层管理者。“正如一棵幼小的树苗逐渐长成枝繁叶茂的大树一样,本土经理人的成长也需要一个过程,相信越来越多的本土优秀人士会逐渐成长、成熟,成为跨国公司的管理者。”陆志勇笑着说。“我们激发并使彼此能够运用我们的创造性及企业家才能,最大程度地挖掘我们的潜能。”这就是飞利浦历来贯彻的人才价值观。

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